那是1988年，改革开放的春风刚刚吹到这座渤海之滨的小城。陈学利刚从苏州考察回来，看到了一次性输液器这个新鲜事物。他想，如果能办个小厂，不仅能给福利院创收，还能让院里的残疾人有份工作。于是他从镇上借来周转金，招了30多个工人，在福利院后院搭起了简陋的车间。
三十多年后的今天，当年那个小作坊已经成长为拥有四家上市公司、员工超过3万人的威高集团。更令人惊叹的是，这家从威海起步的企业，正在书写着中国医疗器械行业的全球化故事：从早期的外贸代工，到收购美国企业获取尖端技术，再到在东南亚建设本地化工厂，在上海虹桥建立国际化总部—威高用自己的方式，打造着中国医疗器械版的“一带一路”。
一、从2.5万元到500亿：一个福利院院长的创业传奇
陈学利的人生轨迹，是一代中国企业家的缩影。1951年出生于山东威海农村的他，23岁就当上了王家钦村党支部书记。
1988年，37岁的陈学利调任田村镇福利院院长。这是一家普通的乡村福利院，住着的大多是五保户老人，每月只有5元钱生活费。看到老人们因营养不良和医疗匮乏而饱受折磨，不落忍的陈学利下决心要为福利院创收。那次苏州之行，让他接触到了一次性输液器，也第一次听说了医用高分子材料。回来后，他就开始张罗办厂。
建厂当天，陈学利写下八个字—“开拓创新、求实巩固”。他说：“小厂子也要有大志向，也得有战略格局。”就是这样一个从福利院后院起步的小厂，在陈学利的带领下，开始了艰难的创业历程。第一批工人只有30多人，每天挤在20平方米的车间里组装输液器。条件虽然简陋，但陈学利对质量的要求却近乎苛刻。
创业初期，首批输液器销往大连某医院时出现漏液，陈学利果断召回全部产品并销毁，甚至为此停产整顿。这次事件让他提出了“10000-1=0”的质量铁律—万分之一的瑕疵意味着百分之百的失败。价值15万元的自断螺栓因扭力值不达标被整批销毁;骨科材料生产线因工艺偏差多次返工—这些事件都体现了陈学利对产品质量的坚持。正是这种对质量的执着，让威高在医疗器械这个关乎生命的行业中赢得了信任。
1993年，公司获得自主进出口权，产品开始销往俄罗斯、中东、澳大利亚、印尼、泰国、南非等十几个国家和地区，销售收入突破1亿元。这个数字在当时的威海，可谓天文数字。更重要的是，早期的外贸经验为威高后来的国际化埋下了伏笔。
2004年，威高股份在香港联交所上市，成为国内首家上市的医疗器械企业，也是威海第一家境外上市公司。当年营收4.08亿元，利润6588万元。到2020年，营收增至113.54亿元，净利润20.3亿元。16年间，分别增长27.8倍、30.8倍。一个从福利院起步的小作坊，真正长成了行业巨头。
二、二代接班：从威海走向世界的战略转型
如果说陈学利打下了威高的江山，那么他的儿子陈林则在思考如何让这艘巨轮驶向更远的未来。2021年1月，44岁的陈林正式接任威高集团董事长。此时的威高已经是一个拥有十多个产业子集团、年收入数百亿的庞然大物，但陈林看到的却是隐忧：威海虽然是旅游城市，但缺乏大型产业集群，在本地已经没有同类竞争对手。这种“孤岛”式优势让威高在国内市场迅速崛起，但也导致技术创新和人才吸引力不足。更现实的压力来自国家集采政策—一次性输液器、输液管等低值耗材价格大幅下降，威高即使市占率高达80%，也不得不面对利润下滑的现实。
陈林意识到，威高必须跳出威海，必须向高端化和国际化转型。他提出了“新三十年”战略：走出威海、布局长三角，聚焦研发、金融、国际化和消费医疗四大核心职能。2020年3月，占地4万多平方米的威高国际研究院项目在上海闵行区正式落地。这不仅仅是一个研发中心，更是威高全球化战略的新起点。
在上海的选择上，陈林有着清晰的思考。“上海作为中国对外交流的最重要窗口之一，拥有丰富的产品技术资源，可以最早了解海外创新产品的发展趋势。”更务实的理由是，上海拥有充裕的人才资源，威高仅用一半成本即可招聘到与威海相同水平的研发人员。在威高威海总部招不到的海归科研人才，在上海却相对容易解决。
三、全球布局：从外贸代工到海外并购的三级跳
威高的国际化历程，清晰地展现了中国医疗器械企业走向世界的路径演进。
早在1992年，威高就获得了第一笔外贸订单，次年取得自主进出口权。在这一阶段，威高主要为海外客户提供一次性耗材产品，通过代工方式积累了外贸经验和基础客户群。虽然只是简单的产品出口，但这段经历让威高团队对国际市场规则、质量标准、客户需求有了初步认知。
真正的转折发生在2000年代。2006年，威高与新加坡百盛国际签署战略合作协议并入股该公司，迈出了股权重组的第一步。但更大的动作在2017年—威高开始实施重大并购，收购了美国放射血液辐照设备制造商Rad Source Technologies和血管介入企业Argon Medical Devices。
2019年，威高进一步投资美国纽瓦斯特公司，布局脑栓塞支架业务。这些海外并购不仅带来了技术，还让威高进入了美国高端医疗市场，学习了先进的质量管理体系。更巧妙的是，这些公司虽然保持外资运营，但技术在集团内部得到应用，并在上海设立的实体内缴纳税收，以获取地方政府的支持。
进入2020年代，威高的国际化战略进入第三阶段—本地化生产。2022年，集团在新加坡成立东南亚运营总部，并在印尼建设最大的海外工厂。这一阶段的重点不再是单纯出口，而是根据当地需求建立生产基地。一方面，东南亚对一次性耗材的需求强劲，市场缺口大，中国产品价格优势明显;另一方面，在当地建厂可以规避贸易壁垒、降低物流成本，并通过原产地优惠进入其他东盟国家。
2023年，威高成立“海外发展集团”，将原来分散在各产业集团的出海业务整合，统一管理外贸、并购和本地化项目。这个新成立的海外集团不仅服务于内部子公司，还面向上下游伙伴开放，计划借助威高的经销商网络帮助更多中国企业出海。
四、技术突围：从输液管到手术机器人的跨越
这台手术机器人，象征着威高从低值耗材向高端制造的转型。威高早期依靠一次性输液器、输液管等低值耗材起家，在国内市场占据绝对优势。然而随着集采政策和行业竞争，公司必须探索新的高端产品领域。在上海新建的研究院，正是承担这一使命的核心平台。
研究院获得上海市战略新兴产业项目支持，正在开发高性能医用材料，如用于骨科植入物的聚醚醚酮(PEEK)材料和聚乙烯高分子材料，并探索通过3D打印制造骨棒和关节。这些材料此前长期依赖进口，威高希望通过研发实现国产替代，开拓高值耗材市场。目前，威高已经推出国内首台取得注册证的3D腔镜手术机器人，并正在研发4D腔镜机器人。
除了手术机器人，威高还涉足血液辐照设备、脑栓支架等前沿领域。这些技术有的通过并购获得，有的来自自主研发，但最终都汇聚到威高的产品体系中。可降解心脏支架就是一个典型案例——这个产品打破了国际技术垄断，2020年已上市销售，并得到了国内专家的广泛认可。
五、走出去平台：从企业出海到行业赋能
2024年4月，威高在上海举办了首次海外集团全球合作伙伴大会，邀请了来自30多个国家和地区的100多位代理商与会。这一事件标志着威高由“只为自身出海”转向“为全行业服务”的角色转变。
威高在闵行区华漕镇的61亩园区，不仅服务于自身发展，还被赋予了打造医疗器械特色产业园区的使命。园区自用面积不足一半，其余面积面向市场化招商，但招商策略并非传统房东模式，而是依托威高这一链主企业吸引上下游生态企业，形成产业集聚。
作为唯一以医疗器械龙头为引领的园区，威高计划构建完整的医疗器械生态系统，涵盖研发、生产、营销、供应链和培训，对内对外双向赋能。海外发展集团将利用威高的海外经销商网络，帮助园区内其他医疗器械企业“搭顺风车”出海。与此同时，园区引入英国、以色列、日本等国的创新技术项目，在中国进行孵化和市场推广。
政府的支持是全方位的。上海正通过上海市企业走出去综合服务平台这一“一站式、全流程”的线上旗舰，结合覆盖全市的线下服务网络，构建起支持长三角乃至全国企业高水平“走出去”的服务高地。上海市和闵行区为其提供工业用地，鼓励威高将高精尖产线从威海搬到上海，并帮助企业申请二类、三类医疗器械生产资质。虽然审批复杂，但政府部门提供了指导和协调，虹桥分平台还将威高园区的经验推广至厦门、广州黄埔、深圳前海、苏州工业园区等自贸试验区，通过 “平台共享+地方定制” 的方式复制成功模式。
六、挑战与突围：在全球竞争中寻找新坐标
威高的国际化之路并非一帆风顺。作为医疗器械企业，威高面临的挑战比一般制造业企业更为复杂。
其次是人才困境。虽然在上海解决了部分问题，但在印尼、越南等东南亚国家开设工厂仍需要当地法律、文化和劳资管理经验。威高在威海面临招聘高端研发人才的困难，人才成本高、吸引力不足。这种“孤岛”困境，是许多二三线城市龙头企业共同面临的难题。
第三是市场竞争。在国际市场上，威高既要与跨国巨头竞争，又要与国内同行如迈瑞在海外市场对标。相比迈瑞专注高端设备，威高的耗材出口在欧美缺乏竞争力，只能定位在东南亚等发展中国家市场。同时，集团内部业务整合过程中需要建立统一规范，避免渠道冲突。
在市场上，威高将持续推出自主研发的高端设备，如4D腔镜手术机器人、运动医学植入物以及智能化耗材，并通过数字化赋能提高生产效率。在组织上，海外发展集团的成立就是为了解决各自为战的问题。新集团服务于内部产业集团，帮助他们整合海外渠道，并根据不同市场制定差异化策略。例如，骨科产品侧重欧美高端市场，血液辐照设备瞄准北美和欧洲，耗材则重点出口东南亚和拉美。
七、未来图景：迈向全球医疗器械50强
更大的责任，是让中国人用上世界一流的医疗器械产品。陈学利曾表达过威高的愿景：“屹立世界医疗行业之首或之中，在2030年跻身全球医疗行业50强之内。”这不是一句空话。为了实现这个目标，威高调整了集团产业布局，以体外诊断为核心，整合成立了新的产业集团，同时还成立了手术机器人、预灌封注射器、输血设备与耗材、大外科耗材为主的四个新产业集团。威高集团正在全球核心区域设立更多研发中心和生产基地，逐步形成覆盖亚洲、欧洲、美洲的产业网络。
在政策层面，威高将继续借助虹桥商务区和各地自贸区的政策优势，推动跨境投资便利化和服务平台的复制。公司计划与国际标准化组织合作，参与制定医疗器械出口标准，提升全球话语权。集团还拟推出基于数字化技术的供应链服务，帮助中国医疗器械中小企业解决出口认证、物流、关税和支付问题。
八、启示与展望：链主企业出海的新范式
首先是质量立企的长期主义。“10000-1=0”不仅是一个口号，更是贯穿威高37年发展的核心理念。在医疗器械这个关乎生命的行业，质量是立身之本，也是走向世界的通行证。陈学利当年果断召回首批漏液产品，为此停产整顿，看似损失巨大，实则为威高赢得了信任。
其次是技术创新的战略定力。从低值耗材到高值器械，从简单代工到自主研发，威高始终没有停止技术升级的脚步。通过并购获取技术，通过自主研发实现突破，通过产学研合作保持创新活力—威高已经有100多种产品打破国际垄断，这是中国制造业走向高端的缩影。
第三是人才战略的全局视野。当意识到威海的“孤岛”困境后，威高果断在上海建立研发和国际化总部，用更低的成本吸引更优秀的人才。这种“不求所在，但求所用”的开放心态，是企业突破地域限制的关键。
第四是平台思维的生态共赢。威高不满足于做一个企业，而是要做一个平台，带动上下游企业共同出海。通过海外发展集团，威高将自己积累的经销商网络、认证经验、供应链资源开放给行业，这种从“独行”到“众行”的转变，体现了链主企业的责任担当。
最后是政府支持的协同效应。威高的国际化离不开虹桥商务区等平台的支撑。从场地提供到资质审批，从人才引进到资源对接，政府的支持是全方位的。而威高也没有辜负这种支持，承担起医疗器械出海基地的公共服务功能，形成了企业发展与区域发展的良性互动。
从威海到上海，从中国到世界，威高集团的国际化征程仍在继续。当年那个为改善福利院老人生活而创业的村支书，已经成为中国医疗器械行业的旗帜性人物。而他的儿子陈林，正在用新思维、新视野，带领威高走向全球医疗器械50强的梦想。这个梦想的实现，不仅关乎一个企业的兴衰，更关乎中国制造业在全球价值链中的地位。威高的故事告诉我们：从2.5万元到500亿元，从威海到世界，只要坚持质量、坚持创新、坚持长期主义，中国企业完全有能力在全球舞台上赢得尊重。
