耿裕华：“南通铁军”的铸造者，用建筑铭刻时代的记忆

　　新华网上海12月14日电（罗沛鹏）从“世界屋脊”拉萨到壮美瑰丽的云贵高原，再到东北三省、新疆库尔勒……南通四建集团董事长、达海控股集团董事局主席耿裕华和他的南通“铁军”用成百上千幢建筑作品丈量着广袤的神州大地。这些优秀的建筑杰作绵延在时代的脉络里，在与城市、自然的共处中“凝聚”成无声的诗、立体的画，也见证了耿裕华和南通四建一路走来的团结、进取与拼搏。

　　从上世纪80年代深耕行业至今，耿裕华亲历了中国建筑业从改革开放初期的刚性受限需求发展为今天的支柱产业；也感受到房地产市场从增量时代转入存量时代的“阵痛”与彷徨。这位建筑老兵不曾停下前行的脚步，继续以初心、以热忱为这个时代贡献着自己的力量。近日，在复旦大学EMBA成立20周年之际，耿裕华作为杰出校友接受了新华网的独家专访。

　　打响“铁军”名号，在青藏高原缔造建筑奇迹

　　提到耿裕华，很多同行会想到他头顶的全国优秀施工企业家、全国建设系统劳动模范、全国建筑业新技术应用先进个人等诸多“光环”，以及在他的领导下，南通四建历年来所获得的几十樽代表中国建筑行业工程质量最高荣誉奖的鲁班奖“小金人”。而在这些盛誉背后，却是耿裕华几十年如一日的初心本真、匠心大义。

　　1981年，耿裕华从南京建筑工程学院工业与民用建筑专业毕业后走上工作岗位。三年后，24岁的他迎来了人生中的一次“大考”：受组织委派赶赴西藏，担任江苏援藏建设项目、也是西藏首家具有国际水准的四星级旅游涉外绿色饭店——拉萨饭店工程指挥部技术负责人。

　　在当年中央援藏的43项重点工程中，拉萨饭店创下了几个纪录：它是“一号工程”，也是“交钥匙”工程，更是在国内9个省市援藏建设中，施工难度、规模和技术要求最高的工程项目。

　　“我们当时的施工条件非常艰苦，但大家心中却充满了斗志，每个人每一刻都在全力以赴。”耿裕华清楚地记得，工程是在1984年7月动工，次年9月就要投入使用。这期间需要克服高寒缺氧、自然环境恶劣、冰冻层施工等种种困难。在9层高、从顶至地垂直误差不到8毫米的拉萨饭店的每一块砖瓦中，都融入了耿裕华和南通四建人的无数心血和汗水。

　　饭店历时14个月顺利竣工后，南通四建不仅为江苏省捧回了第一座鲁班奖，更被西藏自治区称赞为“高原建设铁军”。耿裕华坦言，这段经历为自己日后的事业道路带来了决定性的影响，令他对建筑行业、以及建筑本身有了更深刻的理解。

　　“建筑不是‘空壳’，而是一个带有社会核心价值观的成长性空间，更是一部用石头泥浆记录的时代变迁史。”耿裕华坚信建筑人需要有一种改天换地的豪情，而在40余载的职业生涯中，他也始终以坚韧不拔的“援藏精神”为引领，带出了一支能打硬仗的队伍。

　　1988年，尚不到而立之年的耿裕华被任命为南通四建副总经理。8年后，工作出色的他又被组织安排出任南通四建总经理。在耿裕华的领导下，南通四建从一个县域建筑小企业迅速成长为全国闻名的建筑集团，也让“铁军”成为了南通一张响亮的城市名片。

　　在一次接受香港凤凰卫视采访时，耿裕华曾谈到过南通建筑创造一个又一个当代建筑“奇迹”的原因，是源于他早年在家乡获得的滋养和启迪。“那里是一片年轻的土地，居住着来自四面八方的‘移民’。”周围盖起来的房子各式各样、却“没有一个是标准的”。心灵手巧、吃苦耐劳的南通“移民”们用不同的地域文化诠释出对建筑最淳朴的表达，而“创建全国第一所建筑职业学校”的文化底蕴也为南通建筑业发展奠定了坚实的人才基础。

　　不走寻常路，做建筑行业“股改第一人”

　　2000年年初，南通四建迎来了企业股改。彼时的南通四建施工产值突破10亿元，一跃成为江苏省大型企业集团；并通过ISO9002质量体系认证、连续多年荣获“鲁班奖”。耿裕华深知在一个成功的企业推行改制，远比面对“失败”的企业要困难得多。他也再一次以一个铁军将领的勇气和魄力迎难而上，并开创性地提出了"先买后改、多层持股、以股联心"的股权构建方案。

　　“按照当时其他行业的改制模式，在国有资产全部退出后，我可以用极低的价格从政府手里买下企业。”耿裕华清楚，这样一来虽然进行了剥离，但当时的四建拥有超亿元的资产。面对这样一份巨大的“诱惑”，他出人意料地选择了拒绝，理由也很简单：“大家在一起奋斗打拼这么多年，我必须对每一个员工负责。”

　　经过和公司管理层反复商榷后，耿裕华拿出了一套全新的改制方案：以集体的名义把企业购买过来后，再以一种被大部分员工认可的方式进行内部的利益重新分配。这一方案不仅确保了骨干精英层的稳定，避免人才流失，更做到了让当时四建的6000余名职工没有一个被买断下岗。

　　翻开崭新的篇章后，耿裕华和南通四建的步伐愈发稳健从容。集团在2003年开始施行母子公司体系，通过兼并、收购上下游企业完成了在行业的全产业链布局，并成功申报了建筑施工特级资质。

　　在经过为期三年的稳步发展后，耿裕华在2006年又开始了一次大动作：设立股东进退出机制，打破股权“世袭”。在该项机制中，规定公司所有股东到龄退休、调离公司、因病去世或在换届选举中落选后，都必须办理股权转让手续，在一定时间内退出股东行列；然后再由股权领导小组推荐、董事会同意、股东会通过成为新增注册股东。

　　对于这一开创了中国股权治理先河的股东“自我革命”，耿裕华总结起来只有一句话：“我希望集团的股权能够掌握在一代代有理想、有能力、有担当的建筑人手中，让更多年轻人看到‘跃迁’的希望。”

　　耿裕华的性格中有着苏商普遍低调内敛的一面，但他在维护员工切身利益时却是绝对“高调”的。他以自身为表率，信守了“由我主导的改制里，任何个人都不可以获取额外利益”的承诺。而当他准备按照章程规定退休时，所有股东的全票挽留，则是对他掌舵企业领导力的高度尊重和认可，更是对他几十载辛苦付出最真挚的回馈。

　　多学一点东西，多做一点事

　　从技术负责人到集团掌舵者，耿裕华肩上的担子越来越重，而他也早已习惯了这样的“负重前行”。就在公司完成股改顺利通过市场三年检验的2003年，已经在领导岗位上执掌集团“输出”多年的耿裕华决定重返校园，为自己“输入”更新的能量。

　　有了再次读书的想法后，耿裕华很快就锁定了在国内商学院中有着出色排名和良好口碑的复旦大学EMBA项目，并如愿成为了项目的第二批学生。对于这一次的求学之旅，耿裕华的目标简单而明确：今天多学一点东西，明天或许就能多做一点事。他希望能够通过系统的梳理，达成知识升级和思维变革，并通过深度学习与广泛交流进一步拓宽全球视野，洞见行业未来。

　　作为一个纯技术出身的企业带头人，耿裕华之前并没有太多机会去接触营销学、财务管理、宏观经济这些学科。通过在复旦EMBA的学习，他认识到对社会学科的“忽视”可能会造成认知上的误区。“我认为这一点应该引起所有管理者的重视。因为相对于快步跑，让企业‘不摔跤’同样重要。”

　　复旦EMBA带给耿裕华另一个重要收获是在企业文化建设上的“脱虚向实”，以及与“互联网+”更加深度的“结合”。如果说此前南通四建已经与多家企业联合发起建设的“筑材网”，迈出了在数字经济时代“颠覆”采供关系的一小步；那么当下集团拥抱互联网、顺应大数据时代、实施企业管理平台化战略，再到下一阶段即将与华为展开更加深度的合作，都可以视为耿裕华与时俱进地运用最先进的管理技术和理念，赋能企业走向更大更广的舞台。

　　当下，耿裕华已从“指挥家”切换成为一名谋局者，而他仍在“负重前行”。他是达海控股集团的“定海神针”，是复旦大学MBA面试评审专家组专家；也是中国建筑业协会原副会长和南京工业大学客座教授，更是一个依然怀揣理想、无畏前行的追梦人。

　　在拉萨城关区民族中路1号，曾接待过多位国家领导人、及美国前总统卡特等多国政要的拉萨饭店风貌一如往昔，而当年大家口中那个“有能力又能干的小耿”鬓边已经有了银丝。也许这就是像耿裕华这样一批中国建筑人毕生所追求的：恪守初心、永不止步，成为这个奋进勃发的大时代的建筑“脊梁”。