陶江：初代外企人的进阶蜕变，成为“最懂中国”的本土化管理者
新华网上海12月16日电（沈梅）开拓者不等于领导者，但好的领导者一定会是一个开拓者。骊住集团全球高级副总裁、骊住水科技集团大中华区首席执行官陶江任职至今，一直在运用卓越的领导力和管理能力赋予品牌深刻且有趣的灵魂，让“每天被全世界数十亿用户接触”的骊住产品在中国的影响力日益扩大，并得到越来越多消费者的喜爱和认可。
作为一名资深外企管理人员，陶江已经习惯了“不设限”与自我挑战。2003年就入读复旦大学EMBA的她，在那里触及到了一个更为宽广的领域，并在吸收全球先进的商业管理智慧中构筑起属于自己的竞争力，从优秀一步步走向卓越。
在“平等”的课堂上，获得打破界限的成长
陶江是在2003年进入复旦EMBA学习的。彼时她在工作岗位上发展得颇为顺利，既没有踏入“舒适圈”，也不曾触达天花板。此时她内心的纠结更多来自于是否应该接纳一眼看得到头的人生、以及对所有“知之甚少”的区域强烈的好奇心。
“那个时候我三十出头，我内心突然有一种焦虑感，觉得自己对这个世界知之甚少。”如果按照当时的节奏走下去，陶江估计自己未来大概率会原地踏步、抑或是取得有限的成就，而这种“在安逸中老去”的状态与她性格中的进取心是完全背离的。“我心里有个声音说‘我要读书’。”因为渴望打破事业和人生的边界、进一步升级认知思维，陶江做出了去国外深造的决定，却被前任和现任上司双双“拦”了下来。
“他们认为中国正处于上升阶段，已经开始涌现出更多新兴业态，接下来肯定也会创造出更多的发展机会。因此建议我留在国内。”经过反复考量，陶江最终决定留下来。而对读书“初心不改”的她在对国内商学院的课程项目进行充分了解后，最终选定了立足本土放眼全球的复旦大学EMBA项目。
复旦大学EMBA项目开办于2002年，是国内首批获国务院学位委员会办公室批准的EMBA项目之一。 “我至今还记得当时有几轮笔试、面试，流程非常严格正规。”陶江回忆说，在班里，相比于来自各行各业的精英同学，她算是一个“年轻派”。虽然在职场履历上不算特别资深，但她却表现抢眼，格外勇敢无畏。“我在课堂上会积极发言，也喜欢去‘挑战’别人。”让她感触颇深的是，在复旦的课堂上，没有人会去在意身份、职务和社会地位等标签，大家从情感到态度都是完全平等的。那些在当时已经是金融界大佬、或公司CEO的同学带给陶江的思想碰撞和人生智慧的分享，更令她受益匪浅。
“教授在课堂上给予我们的启迪、以及同学之间的相互赋能，直到现在仍会带给我灵感和思路。”时隔近20载，如今回望这段难忘的校园时光，陶江的心中充满了感恩：感恩母校、老师、同学，也感恩当年那个倔强且勇于追逐梦想的自己。
从“抱着满满的焦虑感”来到复旦，到满载收获、从容地告别母校，陶江用两年的时间实现了珍贵的蜕变。“我在复旦EMBA感悟到了一种‘向上的精神’，这种精神一直在激励我不断向前、直面挑战，并努力做到最好。”
从“执行人”到开拓者，在中国速度中把握创新脉络
作为为数不多的在日企做到管理层的中国女性，陶江的职场奋斗轨迹正如同她名字中的那个“江”字一样，持续奋进、恒久绵长。在20余年的行业深耕中，陶江见证了外资企业伴随着中国经济的崛起，在投资思路和战略规划等方面的深刻变化；而这种变化又反过来督促她不断更新管理理念，并对行业新趋势和拐点保持清晰的产业判断。
“在我大学毕业的那个年代，外企的用人标准是非常高的，能够被录用更是一件值得骄傲的事。”陶江认为那一阶段的外企对人才的需求其实是相对“群像化”的：绝大多数公司都是以欧美的一些知名企业为标尺，将国际经验直接嫁接到国内；所以中国的员工往往不用考虑创新和变革，而只需要扮演好一个指令的接收者和执行人的角色。
这种现象直到中国从一个传统的制造大国、进阶为一个拥有完整工业体系的制造强国，成为仅次于美国的全球第二大消费市场之后才发生了改变。原因也正如陶江所总结的，“因为从这一时期起，外国经验已经无法再套用在国内的消费群体身上。”
一路走来，陶江对中国消费者的认知始终是清晰而生动的：他们有自己的想法、愿意去与时俱进地接纳新鲜事物、渴望在购物过程中与卖方达成情感共鸣；同时即便身为买方，他们依然是具有创造力的。而这种创造力和情感诉求又在一定程度上推动了中国外企本土化管理者的“崛起”。
“我就是在这样的时代背景下成长起来的一名职业经理人。”就任骊住全球高级副总裁之前，陶江已经担任过集团多个重要领导职位。在拥有包括德国高仪、美国美标、日本伊奈以及骊住厨房等知名品牌的骊住集团，陶江在多产品线的“叠加”和差异化中描摹着创新的“谱系”，也基于多维度的客群定位和搭配理念为客户带来了高端的生活美学体验。
企业的创新是一个自上而下的重塑过程。陶江认为在骊住这样一家以制造为重的企业，对多元化品牌的组织结构整合、以及数字化“基因”的引进都要充分兼顾文化认同的同时，做到“从消费者的角度出发”。“我们未来的业务模式应该是由客户、而不是集团的管理层决定的。”
最近的三年也许不是最好的三年，但却是骊住集团积极推进新型商业模式、加快数字化转型的三年。为探索线上零售渠道的多样化角色、拓展新的顾客触点，陶江领导团队更加积极地拥抱数字化，将电商归为大零售的一环；从商业模式、创新、数字化切入制定了三位一体的战略方向，计划在5-10年内全面实现数字化转型。
今年是骊住旗下品牌在中国国际进口博览会（以下简称"进博会"）的第三次亮相。作为行业里唯一一家连续参加3届进博会的公司的负责人，陶江着重提到了一点：“我们中国区相对于欧洲、北美和亚洲的其他国家是独立出来的。”这意味着“大中华区”已经成为骊住在全球具有战略意义的关键市场之一，集团更期待陶江能持续带领中国团队阔步向前、为其他市场树立榜样力量。
进入21世纪以来，一个又一个的“巨人之殇”揭开了产品迭代和市场竞争残酷的面纱。诺基亚的一句“我们并没有做错什么，但不知为什么，我们就输了”，成为了这个深刻变革的大时代中一声沉重的告别。
相对于“做错什么”，陶江更看重“没做什么”，而她也一直都在坚持“做些什么”。当下，骊住已借助先进的SAP HANA系统达成对品牌全链路的数据分析掌控，让集团的数据管理更加可视化，管理半径也实现了“收缩自如”。在下一段征程中，陶江会带领团队在维护现有客户桥梁的基础上，在从B2B2C向D2C的转型之路上全速挺进；同时加快渠道下沉，赋能品牌有机增长。
目前，骊住已经在上海设立了亚太研发中心，并同步布局工程赛道，将产品从室内“延伸”到室外。对于陶江而言，5-10年的战略发展规划更像是一次与十年后的消费者之间的对话。“在这场‘以终为始’的沟通中，我们既是‘聆听者’，也是造梦人。”
以目标为导向，做时间精准的追逐者
在陶江的职业生涯中，担任骊住旗下德国高仪总经理的8年对她的管理理念、职场价值观乃至人生理想都产生了深远的影响。在德国、包括日本这些习惯以男性领导者为主导的职场文化体系中，柔和知性的陶江更像是一个对既有规则的挑战者。
“在我加入之前，高仪的中、高级管理层几乎被男性‘垄断’，总经理岗位过往招募的人选也都是男性，但他们几乎无人能胜任该职位超过一年。”而陶江却用几倍于他人的付出打破了这个“魔咒”。
每个周日晚上7点到9点和所有管理团队开例会、周一到德国总部开会时尽量做到当天来回；周二到周五出差……这样高强度的工作节奏，陶江坚持了整整五年，并最终交出了一份“高仪业绩增长比例和金额都冲到了第一名”的优异答卷。
作为一个在业内享有很高知名度的经理人，陶江的成功很大一部分来自于对目标的宏观把控、以及对于时间的精准追逐。“我认为对市场的洞察和预判需要在一个时间段内完成‘转化’。我们可以制定一个小小的目标，然后快速地奔跑。”在陶江看来，即使目标再宏伟，如果缺乏与之匹配的执行力，也终究会丢掉市场。
产品是品牌的基础，而管理者则是团队的基石。过去三年间，骊住陶江的领导下，在数字化战略的施行层面取得了长足进步。截至今年，集团大中华区的客户数据平台上已经累积了近200万的消费者画像，并做到了每个品牌580个左右维度的受众细分；进而实现了对客户群体的精准推送，赋能零售渠道的业绩增长。
一分耕耘一分收获。从业至今，陶江已获评《财富》“2021年最具影响力的商界女性”、“福布斯2022中国杰出商界女性100”榜单等奖项；骊住集团也在她的领导下，于2020年荣获由《哈佛商业评论》颁发的拉姆·查兰管理实践奖，该奖项被认为代表着中国管理实践的至高荣誉。
一位杰出的管理者对企业的推动是全方位。陶江推出的一系列品牌解决方案不仅通过色彩定制等新颖的创新理念赋予了产品更高的个性化尺度和更加深远的文化内涵，也为她在中国内地、香港及亚太地区的地产和酒店行业、建筑师及设计师圈子内赢得了广泛的影响力，更为骊住在中国市场知名度的提升做出了突出贡献。
从组织结构的智慧型变革到“产品+服务”的战略规划、再到线上线下的全周期融合……摆在陶江前面的还有无数个值得去奔跑追寻的“小目标”。她也会继续以精准的预判、过人的胆略，在挑战女性职场新高度的征途上继续超越自我。
